martes. 07.04.2020

El reto de emprender en los sectores tradicionales

Romper e irrumpir frente a gigantes experimentados conlleva un alto grado de innovación y creatividad.
El reto de emprender en los sectores tradicionales

Cuando un emprendedor toma la decisión de crear su propio negocio tiene que afrontar una serie de dificultades y miedos. Una situación que se ve incrementada cuando se trata de un sector tradicional en el que los consumidores están muy acostumbrados a un tipo de productos y servicios muy definidos que son proporcionados por una empresa de gran calibre. Esto lleva a romper e irrumpir en el mercado con algo totalmente nuevo, algo disruptivo.

Se puede irrumpir en un sector de diferentes formas, ya sea creando un nuevo producto, cambiado la forma del modelo de negocio, apostando por un nuevo uso…, pero se tiene que producir un antes y un después. Es la introducción de una novedad lo que provoca la disrupción y lo que traspasa la barrera de entrada al mercado.

La disrupción es una técnica que Iñigo Alday, Carlos Rodríguez y David Bernabeu conocen muy bien. Son emprendedores que han dado un giro de tuerca a su sector con la creación de un vino azul (Gïk), la comercialización de hamburguesas de sabores (Raza Nostra) y la invención de una nueva forma de enviar paquetes a domicilio (Citibox). Novedades, innovaciones y sobre todo experiencias que se compartieron en el Salón Mi Empresa 2017.

“No fue un emprendimiento desde cero. Fue una disrupción” explica Carlos Rodríguez, CEO del Grupo Raza Nostra, sobre el modelo de negocio que ostenta su empresa. “Era la segunda generación de una carnicería tradicional y vi que era necesario algo diferente alrededor de la carne”. Ese algo diferente fue la creación y la comercialización de hamburguesas con sabores que posibilitaron la apertura de Hamburguesa Nostra, Sota Caballo Rey y Vaca Nostra. “Conseguimos dar con un modelo de negocio, que nos aportó visibilidad y que nos hizo crear marca”.

El caso de Gïk y su vino azul sí que fue un emprendimiento y una disrupción a la vez. A este grupo de cinco jóvenes emprendedores, de entre 20 y 30 años, no se les ocurrió otra forma de emprender que creando un vino azul. “¿Por qué? Porque la queríamos liar” se auto-responde Iñigo Alday, una de las cabezas de Gïk. “Para ello elegimos un mercado tradicional como el vino y lo cambiamos”. Así, a base de prueba - error, han conseguido vender actualmente 300.000 botellas. “Hay barreras pero al final encuentras un hueco, en nuestro caso fue internet porque el sector vinícola no tenía mucha presencia”.

En cuanto a la disrupción de Citibox el sector de la mensajería fue muy clara: una aplicación con la que poder gestionar taquillas electrónicas, que se encuentren en las zonas comunes, para facilitar la entrega de paquetes. “El reparto se ha quedado obsoleto en comparación con el crecimiento del e-commerce. Nuestro modelo de negocio permite entregar el paquete aunque la persona no esté”, exponía David Bernabeu, CEO de Citibox, durante su intervención.

Coherencia y rentabilidad

A pesar de que los tres emprendedores proceden de sectores muy diferentes todos coinciden en que actualmente los emprendedores tienen que buscar la rentabilidad del proyecto, pero siempre sobre la base de la coherencia porque “hay ideas que no son rentables. Hay que poner el foco en aquella idea que resuelva un problema desde un punto muy amplio”, afirmó Carlos Rodríguez.

A referencia de esto David Bernabeu explicaba que para ello era imprescindible “validar la idea, que a alguien le gustase”. Mientras que Iñigo Alday insistía en dos aspectos: responder al “por qué” de esa idea, “en nuestro caso era revolucionar el mercado”, y no tener miedo al fracaso “y en el caso de que este ocurra tenerlo todo listo para que no te embarguen”.

Finalmente, advertía que “España no está preparada para hacer cosas distintas, pues “tienes que tener avales y planes de negocio. Se han perdido grandes modelos de negocio por no tener una correcta financiación”.

Guerrilla contra los grandes

Las empresas que son disruptivas tienen que pelarse con los gigantes del sector para hacerse con un hueco en el mercado. Es en ese momento cuando el emprendedor tiene que decidir qué estrategia va a utilizar: enfrentarse, aliarse o diferenciarse.

El enfrentamiento directo con una gran empresa es muy poco viable. Aliarse es una opción, pero tienes que tener muy claro cómo, por ejemplo, Raza Nostra empezó a vender en El Corte Inglés pero desde un córner, esto les permitió tener cierto poder sobre sus productos; y siempre teniendo en cuenta este paga a 120 días a sus proveedores, aspecto muy resaltado por Iñigo.

Así todos coinciden, en que diferenciarse es la opción más viable para estas empresas disruptivas porque consiguen acceder a un parte del sector al que la gran empresa no tiene acceso. Es hacer una guerrilla atacando los puntos flacos.

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