Consejos para preparar al sucesor
Recientemente estuve hablando con un buen amigo, fundador de una empresa familiar que está excelentemente posicionada en un mercado de nicho, en el que él había desarrollado su labor profesional antes de dar el salto para convertirse en empresario. Lo que ha conseguido con el nivel de éxito que él mismo ha deseado, pues tampoco ha tenido la ambición de crear algo muy grande, sino algo muy bueno y hasta cierto punto cómodo, para poder tener vida privada más allá de la profesional.
En la conversación me comentó que ya le apetecía ir preparando su retirada y que tenía que tener una reunión con su hijo para ver si estaba dispuesto a darle continuidad. Un estupendo chaval de unos 30 años, sin experiencia en gestión, y con estudios de enfermería. Es decir, que tiene que aprender todo en la empresa y, además sin ningún tipo de relación en el sector en el que opera la empresa de mi amigo.
Me comentó que había hablado con un asesor para realizar la sucesión en el supuesto de que su hijo aceptara el reto y que le gustaría tener mi opinión sobre lo que le había planteado.
La empresa tiene cuatro áreas clave: comercial, académica, coordinación y administración. El asesor con el que habló mi amigo le había propuesto que incorporara a su hijo a la empresa y que le tuviera trabajando unos seis meses con cada uno de los responsables de cada área para que le fueran formando. Y que cuando ya tuviera un cierto conocimiento de cada área, que luego trabajará con él como adjunto durante un año aproximadamente. Después de lo cual, es decir en un periodo de unos tres años, su hijo podría estar preparado para sustituirle y él podría empezar a vivir un retiro tranquilo que se había ganado.
La verdad es que cuando le escuchaba recordaba la primera temporada de Designated Survivor. En la Kiefer Sutherland, ante el fallecimiento de todos los miembros del Gabinete de los Estados Unidos, se tiene que hacer cargo del Gobierno y se convierte en el nuevo Presidente de los Estados Unidos, sin experiencia de ningún tipo, sin el respaldo de nadie, sin la formación necesaria, sin prestigio, etc. Y claro, todo era un desastre. Todo salía mal. Lo que sucede es que como era una serie de TV y él el protagonista, pues al final todo se arreglaba a base de buena voluntad y un enorme coste personal suyo y de su equipo.
Pero si trasladamos esto al caso de mi amigo. Si hubiera seguido los consejos de su asesor, se hubiera encontrado con que todos y cada unos de los miembros del equipo más allá de formarle, lo que harían sería decirle solo una parte del total. Evidentemente el prestigio del sucesor sería nulo, porque siempre tendrían menos conocimientos que los responsables de cada área. Esto sería un problema, que se podría llegar a superara cuando el sucesor designado fuese capaz de crear y gestionar al equipo. Aunque, cabe la posibilidad de que se encuentre, con la reticencia de al menos dos de los miembros que aspiraban a poder tomar el puesto que le iba a regalar su padre.
Por otro lado, el prestigio y las relaciones que tenía el padre en el sector en el que estaban enfocados, no los tenía el hijo. Es más, éste era un perfecto desconocido y los otros dos, la Responsable Comercial y el Director Académico, si bien no tenían el mismo prestigio que mi amigo, eran ya conocidos y tenía ciertas relaciones.
Ante esta situación, el consejo que le di a mi amigo, fue, que primero enviase a su hijo a formarse fuera de la empresa. Que pidiera el favor a algún amigo que tuviera una empresa del mismo tipo que la suya y que fuera allí donde le formaran. Haciendo un plan de formación acordado con él y, que si era necesario, que él pagase el sueldo de su hijo. Como si fuera una cesión gratuita de las que a veces hacen los equipos de fútbol, que envían a un jugador que quieren foguear a otro equipo y a veces tienen que pagar parte de la ficha.
El periodo de aprendizaje en la otra empresa podría reducirse a un año. Después habría que pedir otro favor para completar su formación al dueño o responsable de una empresa del mismo sector que la suya pero más grande, a ser posible con dimensión internacional. Allí debería estar otro año, con lo que habría invertido los mismos dos años, pero con una formación más profesional y abierta que la que habría tenido en la empresa.
Al tercer año, podría nombrarle adjunto suyo y empezar a traspasarle las relaciones del sector. Y en paralelo, implantar algo nuevo que hubiera visto en alguna de las empresas en las que se ha estado formando. De tal forma, que el personal de la empresa le empiece a respetar al ver que viene con ideas que pueden ayudar al desarrollo de la misma y que viene con un cierto aire nuevo. Se podría acompañar del fichaje de alguien que empezara a formar parte de su equipo y todo el proceso de relevo se podría terminar en función de lo que mi amigo fuera observando. Si bien mi consejo era que creara un comité de advisors y que él siguiera como Presidente no Ejecutivo. De esta forma mantendrían la empresa, pero sería una empresa nueva para el equipo del hijo.