¿Cómo entender el comportamiento de los clientes?

Uno de sus principales clientes era una empresa norteamericana de piezas de automoción, un cliente que trabajaba con ellos desde hacía aproximadamente 15 años, pues necesitaba el servicio en el que ellos eran de los mejores en México: manejar muy bien piezas delicadas de un cierto valor. Un día ésta empresa cambió al director general de compras y éste lanzó un concurso restringido para seleccionar al nuevo proveedor del servicio.

En el concurso se esforzaron hasta el máximo en las tarifas, reduciéndolas hasta el punto que casi no resultaba rentable, pero querían seguir manteniendo al cliente a cualquier precio. El resultado fue que hubo otro más barato que se llevó el concurso. A los seis meses, el cliente volvió a contactar con ellos y les dijo que quería que volvieran a retomar el servicio, proponiéndoles una tarifa superior a la que ellos habían ofrecido en el concurso y no lo entendían.

Entonces, les comenté la matriz de Peter Cheverton para identificar las expectativas del cliente en el entorno B2B. Ésta teoría relaciona dos variables. El primero es el nivel de criticidad, es decir el impacto que el producto o servicio tiene el output del cliente. Así divide a los proveedores en proveedores estratégicos, si su nivel de criticidad es alto, y  en proveedores tácticos si su nivel de criticidad es bajo.

La segunda variable que considera es el volumen gasto con el proveedor, es decir el porcentaje que el proveedor representa en el prepuesto general de compras de la empresa y así establece cuatro segmentos:

• El primer segmento es el de proveedores estratégicos de alto gasto y aquí, siempre partiendo de que los precios están en el intervalo referencial del mercado, Cheverton dice que los clientes están buscando una relación de parternship, impulsando equipos de trabajo mixtos para conseguir productos más baratos pero que el proveedor pueda mantener sus márgenes de tal forma que se pretende establecer unas relaciones duraderas, win-to-win.
• El segundo segmento es el de los proveedores estratégicos de bajo gasto, y con la premisa que ya avanzamos en el apartado anterior de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado, Cheverton plantea que los clientes están buscando proveedores que les den seguridad y confianza, que no les van a generar ningún problema de calidad, servicio, etc.
• El tercer segmento es el de proveedores tácticos de bajo coste, y una vez más con la premisa que ya avanzamos en el apartado anterior de que los precios estén en el intervalo referencial de mercado, Cheverton plantea que los directores de compras no quieren dedicar ningún recurso a estos proveedores por lo que lo que buscan es una facilidad total el “make-it-easy”
• El cuarto y último segmento es de los proveedores tácticos de alto gasto, y es este grupo de proveedores donde de verdad los clientes negocian precio de forma dramática y buscan evidentemente el precio más bajo.

Una vez le comenté al presidente de la empresa de logística esta herramienta de análisis, analizamos lo que su servicio representaba para ese cliente y llegamos a la conclusión de que eran un proveedor estratégico de bajo gasto, es decir que su factura representaba un pequeño porcentaje dentro del presupuesto de compras del cliente. Entonces entendió por qué las habían propuesto tarifas superiores, pero les insistían en establecer procedimientos de emergencia y que les mantuvieran un stock de emergencia para ciertos productos, lo que la empresa de logística aceptó y los clientes volvieron después de los seis meses.

Reflexionando sobre el tema, vemos que los vendedores, en general, centran sus negociaciones con los clientes en el precio y todo es porque no tienen el conocimiento de las expectativas del cliente.

El primer trabajo que tiene que hacer todo vendedor es un análisis, con la herramienta que quiera -a mí la Matriz de Peter Cheverton me resulta muy cómoda-. Pero de lo que se trata al final es de conocer muy bien las expectativas y necesidades del cliente, pues si no, al final la negociación centrada en el precio provocará que los márgenes sean especialmente escasos y adicionalmente el cliente negociará las condiciones que realmente tiene como objetivo con lo que la conclusión es que el proveedor. Si quiere captar o retener al cliente, tendrá que acabar aceptando las condiciones y además a unos precios por debajo de lo que el cliente estaría dispuesto a pagar.

Por tanto, en muchos casos, debido a que el vendedor no ha realizado el trabajo de análisis que debería haber realizado, se negocia sólo el precio y el resultado es que se deja de ganar mucho dinero.