Lo importante en un negocio siempre es la estrategia
Hace muchos años, el CEO de una empresa en la que trabajaba me dijo algo que se me quedó grabado. Me comentó en una reunión de la 'Junta Internacional' -de la que yo era miembro-, tras la presentación del Director Corporativo de Logística sobre el estado de un proyecto que se estaba realizando, me presentó durante una hora y media un análisis exhaustivo con todos los problemas que habían descubierto para realizar el proyecto.
Una vez terminada la presentación, John Robinson, que así se llamaba el CEO, comentó lo siguiente: “recordad todos los que estáis en torno a esta mesa, que esta empresa os paga el 10% de vuestro salario por analizar y descubrir los problemas y el 90% por actuar, tomar decisiones y resolver los problemas. Así que Jim, el mes que viene nos presentas el proyecto con visión directiva”. Una frase que he hecho mía.
Una vez comentado el entorno y el mercado, proseguimos la conferencia con la respuesta empresarial que debía seguir la compañía para conseguir el éxito en este mercado. Empezamos por la respuesta a nivel estratégico haciendo énfasis en que, como había apuntado en repetidas ocasiones expertos como Michael Porter, ésta no había cambiado nada en lo fundamental -en el objetivo-, pero sí en la forma. Por lo tanto las recomendaciones a nivel de estrategia en la empresa se iban a centrar en los niveles tradicionales: Orientación Estratégica, Estrategia de Desarrollo Corporativo y Estrategia competitiva, pero habría que cambiar la forma en en la que se llevaban a cabo.
Es importante aclarar que las actuaciones que se tomen deben estar basadas en el objetivo que se persigue, y luego adaptar la forma en base a las posibilidades tecnológicas y los recursos disponibles. Así, a la hora de realizar la Orientación Estratégica, por ejemplo, deberíamos utilizar la teoría de las 3C´s de Kenichi Ohmae. Ésta plantea que la orientación estratégica debe realizarse en base a la ponderación de tres dimensiones: cliente-corporación-competencia, siendo la relación entre la oferta y la demanda la que presidan la decisión.
Actualmente, teniendo en cuenta la enorme capacidad que tenemos para producir bienes versus la limitada capacidad del mercado para absorberlos, el cliente cobra una especial relevancia. Por tanto, la orientación estratégica recomendada será la de orientación al cliente, pero sin olvidar las otras dos C, ya que la orientación estratégica que recomienda Ohmae se basa en una media ponderada.
En cuanto al siguiente nivel estratégico, tanto en la estrategia corporativa como en el desarrollo corporativo, utilizaremos la matriz del profesor Ansoff que relaciona productos con mercado, concluyendo en cuatro alternativas: Estrategias de Continuidad; Estrategias de Desarrollo de Producto (Innovación); Estrategias de Desarrollo de Mercado (Internacionalización); o Estrategias de Diversificación.
En la actualidad, las recomendaciones con carácter general y suponiendo una situación no excepcional en la empresa, se centrarían en el desarrollo de ambas variables, donde la Innovación es la clave. La estrategia de desarrollo corporativo basada en la innovación es obvia.
La recomendación sobre Estrategia de Desarrollo Internacional con aproximación Global-Microsegmentada, se basa en las características del mercado y el perfil de los consumidores. Y, como hemos comentado existe un nivel de competencia como nunca había existido, de tal forma que si se quiere liderar hay que microsegmentarlo, para posicionarse adecuadamente. Alguien, con mentalidad del siglo XX, pensará en la dificultad derivada de la dispersión de los segmentos, pero otra de las características que definen al consumidor del siglo XXI es su utilización intensiva de las Tecnologías de la Información y la Comunicación a través de Internet, con lo que podemos hacer abstracción física y unir a todos los microsegmentos domésticos en la nube, y así podremos tener un acceso fácil a pesar de la dispersión física. Consecuentemente de lo que se trata es de aprovechar las oportunidades que presenta el mercado.
En cuanto a la realidad de la globalización favorecida por la réplica de segmentos y la utilización intensiva de la TIC por parte de los clientes y así superar las amenazas derivadas también de la globalización, pero en la vertiente de competencia y de la tecnificación en la vertiente de la capacidad de producir bienes muy por encima de lo que el mercado puede absorber.
En el tercer nivel estratégico nos centramos en las Estrategias Competitivas y aquí nos apoyamos en las definidas por Michael Porter. Así, se encuentran las Estrategias de Alta Segmentación o Focalización, Liderazgo en costes o Diferenciación. Además, y siendo coherentes con lo aconsejado en el nivel de Desarrollo Corporativo, la recomendación sería la de Alta Segmentación o Focalización, pero sin olvidar que los precios son clave en el mercado 'Low Cost'. Pero no es imprescindible ser líder en costes si la empresa es capaz de diferenciarse a través de la innovación, dando un nivel de servicio superior.
En este caso, sería suficiente con que el precio estuviera dentro del rango de mercado y que los clientes vieran a la empresa y sus productos a nivel aspiracional, de tal forma que la empresa podría incrementar el margen aproximándose al mercado del 'masstige'.
Concluyendo en este nivel de Estrategia Competitiva la recomendación, por tanto sería de Focalización, con una fuerte diferenciación y un nivel de precios dentro del rango del mercado, sin necesidad de ser líder en costes.