El Business Plan, ¿una antigualla?
La pregunta es entonces por qué seguimos aferrándonos al Business Plan para tomar decisiones de inversión, en algunos casos multimillonarias. O, para ser más precisos, por qué nos aferramos a los números en el Business Plan para tomar decisiones de inversión en un determinado proyecto empresarial, si aceptamos por principio que esos números están desactualizados en el momento en el que lo estamos revisando o en definitiva que esos números no son ciertos
Muchas personas, incluso relevantes, relacionadas con el mundo de la empresa se han quedado ancladas en el pasado, la mayoría de las herramientas que se manejan en estrategia, organización, etc. Son excelentes, pero prácticamente todas tienen más de cuarenta años y si bien aceptamos sin duda que las cosas fundamentales, los principios y los pilares de la empresa siguen siendo los mismos y por lo tanto muchas de estas herramientas siguen teniendo plena vigencia, pero todas aquellas que no se ven afectadas directamente por los cambios de entorno.
Así llegamos al Business Plan. Una herramienta excelente cuando el entorno se mantiene constante, cuando no se producen los cambios a la velocidad a la que se producen en la actualidad, cuando los competidores no cambian, cuando la demanda se mantiene, cuando no existen cambios tecnológicos relevantes, etc.
El Business Plan hay que considerarlo como una excelente herramienta de reflexión, que puede valer para poner en orden ideas y poder transmitírselas a terceros. El problema es cuando entramos en los números, todos los números que aparecen en un Business Plan, además de, en general estar engordados o en algunos caso inventados, son siempre referentes a las características del entorno que se especifican en el documento, en el pasado los cambios de entorno se producían muy lentamente y,por lo tanto el Business Plan era una excelente herramienta para la toma de decisiones en la realización de inversiones en un determinado proyecto empresarial.
El problema es cuando los cambios de entorno se producen a la velocidad a la que se producen en la actualidad. Ya hace un par de décadas que todo el mundo aceptaba de forma general que todo Business Plan estaba desactualizado en el mismo momento en el que éste se acababa de escribir. Es más planes más de corto plazo como es el caso del presupuesto anual, en la actualidad se están revisando y en la mayoría de los casos modificando o ajustando, como mínimo cada trimestre.
La pregunta es entonces por qué seguimos aferrándonos al Business Plan para tomar decisiones de inversión, en algunos casos multimillonarias. O, para ser más precisos, por qué nos aferramos a los números en el Business Plan para tomar decisiones de inversión en un determinado proyecto empresarial, si aceptamos por principio que esos números están desactualizados en el momento en el que lo estamos revisando o en definitiva que esos números no son ciertos.
En estos momentos, entre otros, estoy participando en un proyecto de neurociencia y, como es normal en estos proyectos de Innovación, estamos buscando financiación para proseguir con el desarrollo que ya tenemos realizado. Entonces nos pusimos en contacto con una empresas Israelí de capital riesgo y todo empezó muy bien, pues lo primero que nos dijeron era que ellos no querían saber nada de Business Plan. Sabían que no valía para nada, que para ellos lo más importante eran las personas del proyecto, tener claro en qué consistía el mismo y cuál podría ser un primer producto a lanzar en un periodo de tiempo razonable.
Con respecto a las personas, a mi me conocían desde hacía tiempo y cuando conocieron a mi socio David, se mostraron muy satisfechos y confiados. Les comentamos que el proyecto consistía que captar las ondas cerebrales y convertirlas directamente en comandos, que ya habíamos escrito unas 40.000 líneas de código y contábamos con una pequeña base de datos de aproximadamente 1 millón y medio de señales sobre diez símbolos concretos y que llegábamos a niveles de fiabilidad en torno al 95%, con lo que se sintieron muy complacidos. Con respecto al desarrollo del proyecto, lo primero en lo que teníamos que centrarnos era en incrementar las base de datos y crear un auténtico Big Data. Inicialmente de unos 25 millones de señales y así, ir progresando y en paralelo ir programando los algoritmos que todavía teníamos pendientes, de tal forma que si el proyecto completo podría tener un proceso de desarrollo de unos 10 a 15 años, en un período de 18 a 24 meses podríamos sacar el primer producto al mercado.
Nuestra idea sobre el primer producto era un mando mental de control remoto de la Televisión, para lo que deberíamos llegar a un acuerdo, habíamos pensado en Samsung o LG, para poder convertirlo en realidad cuando llegáramos a ese Big Data de un mínimo de 25 millones de señales.
Nuestros interlocutores se sintieron muy satisfechos con la información que les facilitamos. Y así, fuimos pasando rondas, hasta que en un momento dado, los mismos que decían que no creían para nada en los Business Plan, nos pidieron un Business Plan para poder mostrárselo a los inversores finales. Allí es donde se terminó nuestra alegría pues no estábamos dispuestos a perder el tiempo que supone escribir un Business Plan si todos o eso era lo que creíamos, estábamos convencidos de que no valía para nada.
¿Se trata de una justificación? A qué tenemos que dedicarnos a crear valor o a justificarnos, mi socio y amigo David y yo estamos convencidos de que queremos dedicarnos a crear valor, y no estamos dispuestos a perder el tiempo, pero el resultado es que todavía seguimos buscando financiación.