Opinión

Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX

Recientemente la línea aérea Air Berlín se ha declarado insolvente, algo que ha podido sorprender a alguno, pero a mi no, en absoluto, es más es lo lógico es que esto suceda pues la compañía es una de las denominadas low cost, pero con una estructura de empresa tradicional, quizás con algo menos de personal y con salarios más bajos que las aerolíneas de bandera.

Negocios del siglo XXI con estructuras del siglo XX

El mercado actual, entre otras características, tiene dos en las que nos vamos a centrar o apoyar en nuestro razonamiento en este artículo pues son dos características que se complementan: una te obliga a reducir márgenes y la otra te ayuda incrementar el volumen.

Estas dos características son el hecho de que estamos en un mercado donde la clase media tradicional está siendo progresivamente reemplazada por una clase social low cost, es decir, una clase social que te obliga a reducir precios y las empresas para responder a esta exigencia de mercado, una vez han reducido el personal fijo a lo mínimo posible y han reducido los salarios a lo mínimo posible, sólo les queda reducir márgenes para poder competir.

La característica que hace de contrapeso es la globalización del mercado y su enorme crecimiento, es decir que tenemos un mercado único que es el mundo entero y, según diferentes estudios sociológicos, durante la década pasada el número de personas que se incorporaron al mundo del consumo provenientes de los países emergentes fue del orden de 300 millones y en esta década la expectativa es de un incremento de 1.000 millones más.

La conclusión obvia es que estamos en un mercado en el que cada vez podemos y tenemos que hacer más transacciones, pero como ya hemos anticipado, con menor margen que antes, de esta forma podremos equilibrar la cuenta de resultados y ganar el mismo dinero que antes se ganaba, pero ahora con un esfuerzo superior.

El problema es que según incrementamos el volumen de transacciones, como la estructura de la empresa es tradicional, es decir con recursos propios en su mayoría, aunque los salarios sean muy bajos, el coste se vuelve a incrementar para poder ofrecer al cliente el nivel de servicio que te demanda de tal forma que al final, en el mismo momento en el que el número de transacciones se reduce, sea por el motivo que sea, la cuenta de resultados ya no cuadra o si el mercado y la competencia te obligan a reducir el precio por transacción estamos en las mismas.

Creo que hay un principio que tenemos que aceptar, las nuevas situaciones no se pueden resolver con conceptos y herramientas tradicionales, se puede poner un parche para ganar tiempo, pero hay que entender que la aplicación de lo que sabemos del pasado y donde tenemos experiencia y nuestro entorno de confort, nos dan sólo eso, una solución temporal mientras establecemos la solución definitiva, una solución que podemos calificar de creativa, por no haberse aplicado en el pasado de forma general.

Cuando hay que competir en el mundo del “low cost”, algunos aplican la solución del pasado que ya hemos comentado, basada en estructuras fijas, con costes fijos, aunque reducidos con respecto al pasado, pero teniendo en cuenta que la reducción de costes fijos sólo puede realizarse hasta un punto, por debajo del cual impactaría en la calidad del producto y del servicio.

Otras empresas se creen muy listas y lo que hacen es engañar al cliente ofreciéndole algo muy barato, pero que no cierra el servicio necesario, de tal forma que el cliente necesita complementar el servicio barato ofrecido por la empresa y adquirido por él con otra serie de productos o servicios adicionales, ya no necesariamente baratos, que al final hacen que ese producto low cost adquirido no sea tan low cost.

Esta forma de resolver el problema, en mi opinión, vuelve a ser una solución temporal, pues la picaresca funciona durante un periodo de tiempo y luego se paga, todavía parece que hay bastantes personas que no suman cuando compran a estas empresas, pero algún día acabarán sumando y se darán cuenta de que esa cacareadas low cost, no lo son.

En una situación de mercado low cost hay que aprender que la forma de competir se basa en tres pilares: Precio bajo, cumplimiento impecable de la promesa y servicio de calidad.

Dicho así, parece muy difícil poder tener éxito en este tipo de mercado sin perder dinero y es cierto siempre que apliquemos soluciones tradicionales.

Lo primero que debemos diseñar es el producto o servicio que el cliente realmente desea, eliminando todo aquello que es superfluo, pero es importante eliminar lo que el cliente no valora, no lo que el cliente desea y luego se le va vendiendo adicionalmente en pequeñas dosis, ese como hemos dicho entra dentro de una picaresca que tiene un recorrido más o menos breve.

Una vez hecho el esfuerzo en reducción de coste correcta, pero con una importante reducción de precios para poder competir, queda la parte de estructura con la que se va a proveer el servicio, como ya hemos dicho las empresas se han centrado en reducir personal y pagar salarios más bajos, pero esto no funciona, al final se rompe.

Tenemos que aprender a trabajar en colaboración y con estructuras variables, de tal manera que los costes no sean bajos pero fijos, sino que siempre mantengan un diferencial con los ingresos, de tal forma que si la actividad crece y consecuentemente los ingresos, también la estructura de soporte debe crecer en proporción para proveer el servicio adecuado, pero si la actividad baja, la estructura tiene que bajar para mantener el diferencial con los ingresos y si no hay actividad, el coste de estructura tiene que ser cero, o digamos cuasi cero y todo ello debe realizarse en tiempo real, es decir, ajustes dinámicos de estructura en función del nivel de actividad y de los ingresos.

La forma de poder ajustar estructuras en tiempo real es trabajando en colaboración con otras empresas que sean especialistas en cada una de las actividades que no sean de carga uniforme ni estrictamente imprescindibles, pues estas son las que deben componer el core de la empresa, pues entonces todas las actividades non core las externalizamos y las dejamos, si bien siempre controlando, en manos de especialistas que tengan un volumen suficiente de trabajo y que, trabajando para varias empresas, tengan economías escala y la posibilidad de ajustar recursos en tiempo real, según las necesidades.

Es obvio que a algunos esto les puede parecer difícil, pues se rompe la jerarquía y el principio de autoridad en la estructura y a otros les parece que no funciona porque ya lo han probado.

Con respecto al primer punto, la solución pasa por hacer una excelente selección de colaboradores y externalizar siempre la actividad de la función, pero nunca el control de la misma, pagando en base a actividad, es decir en variable con generosidad, nunca fijo y bajo y aprovechar las herramientas tecnológicas para ejercer ese control.

Con respecto a la segunda objeción solo puedo decir que no funciona si se hace mal, externalizar no es quitarte el muerto de encima con el coste fijo más bajo posible, es hacer lo que hemos comentado en el párrafo  anterior.

Estas estructuras pueden abrir oportunidades a emprendedores que se especialicen en alguna función dentro de la cadena de valor y que estén dispuestos a trabajar en colaboración.