lunes. 16.09.2019
Opinión

Los siete pecados capitales de las startups en gestión

Ni la tecnología, ni el dinero convierten a una persona en un buen empresario. Para dirigir un proyecto empresarial hay que tener conocimientos y preparación. Las startups cometen una serie errores -siete- a la hora de gestionar el proyecto. 

Los siete pecados capitales de las startups en gestión

A mediados de los 60, el profesor Galbraith planteaba su teoría de la Tecno-estructura, según la cual establecía dos tipos de niveles en la empresa, el nivel propietario y el nivel directivo/profesional. Apoyándose en la realidad de que no por tener dinero para invertir en un proyecto empresarial, necesariamente se tiene el conocimiento y la preparación para dirigir la empresa

Siguiendo el modelo de Galbraith me atrevería a ampliar su teoría aplicándosela no sólo a los más ricos, sino también a los innovadores y tecnólogos. Es decir, que no por tener  una idea genial o por saber programar muy bien, o, en definitiva, por ser un buen tecnólogo, no se tienen por qué tener el conocimiento necesario para poder gestionar un proyecto empresarial. De hecho, en general, los tecnólogos son muy malos gestores porque además ni les gusta, ni les interesa. Y lo digo con conocimiento de causa de mis épocas de tecnólogo.

Poco antes del desastre de las populares punto com en el 2000, se escuchaban frases, por parte de tecnólogos reconocidos, que decía que cómo iban a hacer un plan estratégico si no había historia para ello y más allá de lo absurdo de la afirmación es que simplemente ni sabían hacerlo, ni tenían interés en hacerlo. Por realidades como ésta, por la asignación de salarios astronómicos y condiciones de viaje de ricos y otras en las que no vamos a entrar, las punto com estallaron.

En la actualidad nos encontramos con una situación similar, con una diferencia y es que si antes decían que no se podía hacer un plan estratégico, ahora no lo dicen pero confunden lo que es un plan estratégico con actividades a realizar. Los salarios de los creadores y de los directivos de las empresas tecnológicas están disparados, confunden lo que es una empresa con una herramienta de comunicación como es una plataforma tecnológica. Ésto último a lo mejor es por interés para evitar impuestos, si bien es una forma o argumentación muy simple.

Desde hace algunos años en una situación que debería concluir como en el 2000 con el pinchazo de las punto com, pero si no se ha producido es porque a diferencia del 2000 en estos momentos se dan las condiciones en el mercado como para que sigan adelante con el proceso de innovación global. Los millenials tienen un peso específico importante; la generación Z y la generación touch son todavía más digitales con lo que el proceso parece irreversible. Aunque se cometan una serie de pecados capitales en la gestión, de los que vamos a citar varios de ellos para que valga de reflexión a quien competa.

  • El primer pecado es en estrategia. Si bien ya no hacen como en el 2000 que decían que no se podía hacer un plan estratégico para ese tipo de empresa, ahora no lo dicen, pero tampoco lo hacen, se limitan a plantear una lista desordenada de acciones a realizar, algo que lamentablemente se está extendiendo a las no tecnológicas.
  • El segundo pecado es en organización. Toman de forma indiscriminada las últimas teorías o ideas de alguien que ha hecho un buen Marketing, como ahora con la “agile organization”, en la que todos pueden hacer todo, eso, cuando yo era un niño y jugábamos al fútbol en la calle lo llamábamos un “gol regañao”, todos sabemos que para extraer el mejor resultado de un equipo, se necesitan especialistas en cada posición, aunque es cierto que se puede aplicar casi al completo una “agile organization” en las empresas en las que todos tienen que utilizar la misma metodología y las mismas herramientas, como es el caso de las consultoras, de hecho a mediados de los 90, en una consultora en la que era Vicepresidente ya utilizábamos la “agile organization”, con matices, aunque no la llamábamos de ninguna forma.
  • El tercer pecado capital es en el trato con los empleados. A los que se les trata según vayan las cosas, si todo va bien, el trato es excepcionalmente bueno, con todo tipo de beneficios sociales y privilegios, pero cuando las cosas se tuercen son empresas especialmente duras con las personas, es cierto que ya nos planteaban hace años Blake & Mouton que tenemos dos dimensiones para configurar la organización de la empresa, la orientación a los resultados y la orientación a las personas, pero todo hay que hacerlo con cierto equilibrio y si las decisiones se toman a tiempo, todo se puede hacer bien, no exento de dureza a veces, pero evitando la crueldad.
  • El cuarto pecado capital es el de los sistemas de dirección. Un poco como apéndice del anterior, son empresas que aparentemente son “democráticas”, algo que por principio es un error pues una empresa no puede ser democrática, pero que de repente se pueden convertir en la peor de las dictaduras.
  • El quinto pecado capital es el relativo a la compensación salarial. En la que las herramientas se utilizan de forma errónea pues las “stock options” no se diseñaron para pagar el salario, sino como una herramienta para retener a aquellos empleados que en principio no quieres perder.
  • El sexto pecado capital es el relativo con el control de la empresa. Parece que se les ha olvidado que las empresas viven del beneficio y no sólo de los ingresos, son empresas que se centran sólo en el volumen, que es necesario, pero engordar perdiendo cada vez más dinero es algo que va en contra de los principios de la empresa.
  • El séptimo pecado capital es la prepotencia del que no sabe y que le impide aprender. Termino con lo que empecé, ser un genio en el aspecto tecnológico no es garantía de saber gestionar un proyecto empresarial.

Los siete pecados capitales de las startups en gestión